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14/11/2015

HABILIDADES DIRECTIVAS - Entrevista de evaluación del rendimiento

La mayoría de empresarios/arias esperan que la empresa funcione sola, “moviendo al mínimo el timón.” Tienen la confianza que una vez dadas unas directrices, todo el personal seguirá aquellas instrucciones y la empresa funcionará tal como habían previsto.

Estamos en una época del año en que muchas empresas programan valorar el trabajo realizado hasta el momento, y tienen por costumbre iniciar la ronda de entrevistas de evaluación del rendimiento para determinar los éxitos o fracasos de su gestión.

La Entrevista de Evaluación del rendimiento es la herramienta de gestión que más se utiliza en las compañías y quizás la menos valorada por parte de los Directivos. Desgraciadamente, en más ocasiones de las deseadas, suele realizarse muy superficialmente y sin informar a los trabajadores de cómo están realizando su trabajo. Triste, pues la gran mayoría de las personas tienden a mejorar cuando se les informa de cómo están trabajando.

La evaluación del rendimiento consiste en la revisión periódica y formal de los resultados de trabajo, que se efectúa de manera conjunta entre jefe y colaborador. Su valor principal reside en el hecho de que es un instrumento para que los jefes inmediatos (los mandos intermedios o los / las responsables de tienda) de todos los niveles mantengan una comunicación sistemática con su equipo, respecto de la forma en que se van cumpliendo los objetivos y metas de trabajo previamente acordados.

Así, la evaluación del rendimiento es un proceso completo que abarca desde la fijación de responsabilidades del puesto y los principales compromisos que se adquieren, al inicio del período de evaluación, el seguimiento continuo de su cumplimiento, hasta la evaluación de los mismos, que se realiza mínimo una vez al año.

Estas entrevistas tienen varios objetivos:

Contribuir a la mejora del rendimiento mediante la identificación de fortalezas y debilidades, logrando que se den los pasos necesarios para desarrollar las primeras y superar las segundas.

Identificar a quienes tengan potencial para a asumir mayores responsabilidades y elaborar una guía sobre lo que debe hacerse o eliminarse para asegurar que ese potencial se desarrolle.

Ayudar a decidir sobre incrementos salariales que relacionen de manera justa el nivel de remuneración con el nivel de rendimiento.

Tendríamos que plantearnos estas preguntas:

¿Hemos alcanzado los objetivos que esperábamos durante el período que se va a evaluar? (¿Teníamos objetivos marcados?)

¿Hemos detectado factores externos o internos, que influyan en el logro de estos objetivos? Tales resultados pueden relacionarse con los esfuerzos o las capacidades personales del individuo en cuestión, o con factores externos que escapan a su control directo.

¿Qué se necesita hacer para mejorar el rendimiento?

Además, se puede aprovechar la evaluación para determinar si el evaluado tiene potencial para mejores puestos, (o por el contrario, esta persona está sobredimensionada en su puesto de trabajo, y sería más productiva si la trasladamos a otro sitio) respondiendo a dos preguntas:

¿Qué potencial tiene esta persona para avanzar más allá de su nivel actual de responsabilidad?

¿Qué necesita hacer la compañía, el mando intermedio o la propia persona para asegurar que desarrolle su potencial?

El resultado de la evaluación podría ser una base para futuras promociones y en tiempos de éxito de caja, para incrementos salariales, o para empezar a establecer una política de incrementos salariales o premios, con la consecución de objetivos previamente marcados.

La entrevista de evaluación, suele ser el momento en el que se comentan los resultados de la evaluación y en ella se deben brindar pautas para la mejora del rendimiento elaborando planes específicos.
 Muchas veces los trabajadores que tienen un rendimiento bajo, no comprenden exactamente lo que se espera de ellos (¿Sabemos explicar, comunicar o delegar?)  Aclarar este punto, especificando áreas de acción y responsabilidades, mejora los resultados.

La entrevista es la clave del sistema de evaluación y, de no ser manejada adecuadamente, puede no darnos los resultados esperados. Su objetivo fundamental es transmitir al empleado las claves más significativas sobre su rendimiento.

Tendríamos que llegar a acuerdos con el trabajador/a, para que pueda tener una idea clara de cómo es su rendimiento, siempre comparado con un patrón previamente marcado, una norma escrita o una conducta esperada y consensuada previamente.

Definir las medidas de mejora.

Estimular relaciones motivadoras más fuertes.

Eliminar o reducir discrepancias, ansiedades, tensiones o dudas.

Las entrevistas son sesiones de verificación del rendimiento que proporcionan a los empleados una retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar ese feedback mediante varias técnicas, entre ellas:

 

Convenciendo (técnicas de comunicación): Utilizada con los empleados de poca antigüedad, se pasa revista al rendimiento reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de determinada manera.

Dialogando (técnicas de negociación): Se insta al empleado a que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre formas de lograr un rendimiento mejor.

La solución de problemas: Identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el rendimiento del empleado, y a partir de ahí se solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación.

La Entrevista de Evaluación del rendimiento debe ser un lugar común donde mando y trabajador exploran el pasado como base para construir un futuro mejor. Este enfoque positivo también ayuda al empleado a hacerse una idea global de los aspectos fuertes y débiles de su rendimiento y de las expectativas que tiene la dirección de su puesto de trabajo.

La sesión de evaluación del rendimiento concluye centrándose en las acciones que el empleado puede desarrollar, para mejorar aspectos en las que su rendimiento no es satisfactorio. La entrevista de evaluación proporciona a los empleados retroalimentación directamente relacionada con su rendimiento.

La Entrevista de Evaluación del Rendimiento es un tiempo inestimable para construir una buena relación entre el mando y el trabajador, basada en la confianza y con el espíritu de la mejora continua como telón de fondo de la conversación.

Cuántas veces me he encontrado en visitas a empresas, donde las dependientas me decían que no conocen a sus compañeras de otras tiendas. Que no han hecho nunca reuniones de empresa.

Estas empresas están desperdiciando la oportunidad de motivar a su personal y de consolidar el sentimiento de pertenencia corporativa, estrechando los lazos de empresa / personal, que en momentos clave, refuerzan los pilares de la empresa, porque el personal “entonces funciona y responde”.

En las entrevistas de rendimiento, hemos de escuchar y aprender de las críticas (sugerencias) que te pueden hacer y esto no es fácil. Para tratarlas de manera constructiva, para mejorar tu competencia directiva, debes tener en cuenta algunos aspectos:

La mayoría de nosotros debemos entrenarnos para recibir críticas, y en el momento de recibirlas, entrenarnos para prestarles atención. Sin ese entrenamiento, la sola amenaza de un feedback crítico nos puede llevar a conductas conflictivas, destructivas y mal adaptadas, que afectan negativamente a nuestro trabajo e incluso a la salud general de nuestras organizaciones.

Hemos de procurar ser receptivos. El feedback recibido ha de servirnos para nuestro propio provecho, aunque no sea fácil asumir que necesitamos mejorar.

Hemos de acostumbrarnos a tomar notas. Sirve para tener un registro donde consultar aspectos que después nos vamos a olvidar o podemos no darles demasiada importancia, y “si” la tienen.

Solicitar ejemplos específicos. Si la crítica que recibimos es imprecisa o confusa, es conveniente solicitar algún ejemplo concreto. Esto se debe aplicar también a los directivos, cuando hacen comentarios sobre alguna actuación genérica de sus trabajadores. Nunca hagáis comentarios genéricos. Ha de especificarse siempre el hecho que se evalúa o critica. Es de justicia y el personal os lo agradecerá.

No debemos juzgar la credibilidad de la persona que nos está dando el feedback. No siempre estaremos de acuerdo con todos los comentarios. Hemos de saber escuchar y ser ecuánimes en nuestras respuestas.

Por desgracia, los directivos que ofrecen regularmente feedback a sus empleados son una minoría. En la mayoría de las empresas el feedback llega como someras evaluaciones de rendimiento, del que tanto los gerentes como los evaluados no obtienen mucha información, y se limitan a un mero trámite de reunirse unos minutos, explicar cómo va el año o las ventas, y pedir mejoras si los resultados no son los esperados.

En consecuencia, la actuación del profesional no progresará como sería deseable.

Por eso, lejos de huir del feedback, debemos solicitarlo con frecuencia.

La reacción ante el feedback de nuestros empleados y la frecuencia con que lo solicitemos, afectará en gran medida a nuestro rendimiento directivo y nuestras posibilidades de crear equipo serán cada vez mayores. Conseguiremos tener un equipo que funcione realmente.

La gente evita el feedback porque odia ser criticada. Debemos superar ese miedo, pero eso implica reconocer e identificar las emociones y conductas  que nos impiden iniciar discusiones sobre el feedback. Una vez que determinemos cuáles son esas barreras emocionales y conductuales, debemos reformular nuestros pensamientos y podremos aprovechar todas las críticas y sugerencias.

Cuando empecemos a adaptar nuestras respuestas y conductas, habrá llegado el momento del feedback proactivo: buscar un feedback regular por parte de nuestro equipo y no esperar a que llegue una evaluación anual, donde ya no tendremos mucho tiempo para reaccionar.

El feedback proactivo pasa obligatoriamente por una autoevaluación. Puede ser muy complicada, sobre todo si no se ha recibido nunca un  feedback útil. Consiste en determinar cuáles son los elementos más importantes de la actividad que se desempeña y recordar el feedback informal que se obtiene del entorno (personal, compañeros, colaboradores, clientes, etc.). Este feedback informal no se basa solo en palabras, también en las expresiones faciales, lenguaje corporal, silencios, etc.

En el seminario de Habilidades Directivas del 10 de Diciembre, al que os animo a apuntaros sin falta, desarrollaremos este apartado y explicaremos los errores más frecuentes que se deben evitar, para aprovechar con éxito las entrevistas de evaluación del rendimiento de vuestro personal. 

 

Ramon Calvet
Asesoría Técnica
Gremi de Flequers de Barcelona





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